Em muitas empresas familiares, os herdeiros nem sempre desejam, ou ainda não se sentem preparados, para assumir a gestão. Quando isso ocorre, cresce a busca por vendas parciais ou totais e por consolidação setorial via fusões e aquisições (M&A). Em outras palavras: a sucessão deixou de ser apenas um “problema a resolver” e passou a ser gatilho estratégico para destravar valor, dar liquidez a ramos da família e trazer novas competências para o negócio.
Por que isso importa? Pesquisas mostram que poucas empresas familiares chegam à terceira geração, e muitas não têm um plano de sucessão robusto, o que aumenta conflitos, pressiona resultados e acelera decisões de venda.
Setores que seguem aquecidos para M&A.
Mesmo em um cenário econômico desafiador, alguns segmentos seguem ativos e atraindo investidores estratégicos e financeiros. No 1º semestre de 2025, a KPMG apontou Tecnologia da Informação na liderança por número de operações, com destaque adicional para instituições financeiras, empresas de internet, serviços para empresas e alimentos e bebidas, um recorte que confirma o apetite por negócios escaláveis e plataformas de consolidação.
Além desses, relatórios de mercado indicam oportunidades recorrentes em saúde, logística, infraestrutura, energia (inclusive renovável) e mineração, acompanhando tendências de eficiência, digitalização, transição energética e demanda por minerais críticos.
O que pode derrubar valor (e como evitar).
Sem planejamento sucessório e governança mínimos, a empresa entra em M&A com desvantagem: informações pouco confiáveis e desalinhamento entre sócios geram descontos de preço, diligências mais longas e, muitas vezes, negociações frustradas. Sinais típicos são: falta de acordo de sócios, disputa por poder, ausência de conselho/“family governance”, e métricas financeiras inconsistentes. (Inferência com base em evidências do mercado e de especialistas.)
Checklist rápido — “Estamos prontos?”
- Temos acordo de sócios atualizado e regras de sucessão claras?
- O time de gestão está definido para os próximos 3–5 anos (com herdeiros e/ou executivos profissionais)?
- Nossas demonstrações e KPIs suportam a história de crescimento que vamos contar ao investidor? (Melhores práticas de M&A.)
- Já avaliamos alternativas (venda parcial, total, fusão, joint venture) seus impactos societários/tributários? (Práticas de M&A; contexto setorial).
- Sabemos quais compradores fazem mais sentido no nosso setor hoje (Tecnologia, serviços financeiros, internet, serviços B2B, alimentos e bebidas foram líderes em 2025H1).
Quando falar com uma advocacia empresarial.
Procure nosso time se você identificar qualquer um destes momentos:
- Herdeiros não querem (ou ainda não podem) assumir a operação.
- A empresa recebeu sondagens de compra e precisa testar teses/valores com segurança. (Prática de mercado.)
- Há divergências societárias ou falta de regras que podem “travar” uma negociação.
- A família considera crescer por fusão com players do setor (consolidação).
- É hora de profissionalizar a governança para preservar o legado e abrir opções futuras (inclusive M&A).
